Überbordende Variantenvielfalt als Komplexitätstreiber

Schlechte Liefertermintreue als existenzielle Frage

Wer kennt sie nicht – jene Unternehmen, die stolz darauf sind, es ja geradezu als Kernkompetenz betrachten, jedes Produkt in jeder erdenklichen Variantenkombination anbieten zu können. Losgröße eins ist das Maß der Dinge, selbstverständlich werden alle Varianten in der gleichen Lieferzeit und zu einem ähnlichen Preis angeboten.

Was für den Vertrieb das Schlaraffenland– ich kann alles, und das sofort – darstellt, lässt andere oft vor Unverständnis den Kopf schütteln und kreiert eine Vielzahl an Problemen entlang der supply chain. Was schnell verkauft ist, ist für den Rest des Unternehmens der Beginn eines Eiertanzes zwischen Materialverfügbarkeit und belastbaren Lieferterminen, bis hin zu Produktvarianten, die erst erfunden werden müssen.

Was macht die Variantenvielfalt nun zum Problem?

Aus der isolierten Vertriebssicht, die sehr oft nur die Umsatzmaximierung zum Ziel hat, ist die beschriebene Vorgehensweise rational, aber ist sie das auch für das gesamte Unternehmen? Die Frage nämlich, ob jener Auftrag nun einen positiven Beitrag zum Unternehmensergebnis liefert, oder womöglich sogar Verluste bringt, bleibt unbeantwortet. Es ist zwar einleuchtend, dass Produkte, die jedes Mal in unterschiedlichen Varianten und Konfigurationen erscheinen, höhere Kosten verursachen müssen, als „Standardprodukte“ in hohen Stückzahlen, dennoch wird diese Tatsache aber oft ausgeblendet und beides kalkulatorisch wie vertriebsseitig gleich behandelt.

Im Vertrieb stützt man sich schließlich auf die Kalkulation, welche die Frage nach „guten“ und „schlechten“ Aufträgen „offiziell“ beantworten soll. Zum Einsatz kommt meist die auf Vollkosten basierende Zuschlagskalkulation, die in den 50er Jahren des letzten Jahrtausends für die damaligen Zwecke entwickelt wurde und dennoch bis heute in fast unveränderter Form Verwendung findet. Dabei werden „Gemeinkosten“ relativ undifferenziert prozentuell zugeschlagen, was jedoch eine differenzierte Darstellung der Variantenkosten nicht zulässt. Die Folge sind toxische Aufträge, die gut getarnt hinter einer „positiven“, weil schlicht und ergreifend falschen, Kalkulation versteckt sind.

Ist es nicht grotesk, von Digitalisierung, KI und dgl. zu sprechen, gleichzeitig aber die Frage „guter“ oder „schlechter Varianten“ mit Methoden der betriebswirtschaftlichen Steinzeit zu beantworten, als keine Rede von Losgröße 1 oder Variantenfertigung war?

 Ein Beispiel aus der ACTUM Praxis zeigt das Dilemma

Der Kunde wünscht ein Produkt, das sich „geringfügig“ von jenen unterscheidet, die normalerweise angeboten werden. Die Stückzahl ist sehr gering, es findet sich auch kein Mitbewerber, der diese Variante anbietet (warum wird das wohl so sein?). Unternehmen X füllt diese Lücke und verkauft das Produkt zum üblichen Preis (und im schlimmsten Fall noch mit Pönale in der üblichen Lieferzeit).

Das dafür benötigte Material ist jedoch ein Sondermaterial, welches nur für diesen Auftrag verwendet werden kann, verbunden mit längeren Lieferzeiten und einer Mindestabnahmemenge, die deutlich höher ist, als der Materialbedarf des Auftrages. Die Rücksprache beim Einkauf wurde unterlassen, ebenso wurde darauf verzichtet, Produktionskapazitäten zu prüfen oder zu reservieren.

Der Einkauf wird nun gedrängt, das Material dennoch zu beschaffen, was ist vielen Fällen auch gelingt, Lieferanten wird ein Maximum an „Flexibilität“ abverlangt, was jedoch Geld kostet. Die Produktion ist in der Folge gezwungen, Fertigungpläne anzupassen, sprich Aufträge zu verschieben und damit Leerzeiten zu schaffen. Wenn nun der Bereich Logistik/Montage wiederum geplante Liefertouren udgl., anpassen muss, ist die Katastrophe meist schon perfekt. Das nicht verbrauchte Material wird auf Lager gelegt, kalkulatorisch aber nur der tatsächliche Verbrauch dargestellt. Am Ende rühmt man sich noch damit, das „Unmögliche möglich gemacht zu haben“ und freut sich wieder einmal über die großartige „Flexibilität“, die ja einen wesentlichen Wettbewerbsfaktor, um nicht zu sagen, eine Kernkompetenz, darstellt (….). Eine Nachkalkulation findet nicht statt, so dass man sich über den scheinbaren Gewinn des Auftrages freut. Das steigende Working Capital mit Materialreichweiten von 6 Monaten aufwärts ist dabei nur eine Randnotiz. 

Warum ist das nun so?

Wie bereits erwähnt ist das größte Problem die reine Umsatzfokussierung des Vertriebes, meist noch verbunden mit umsatzorientierten Entlohnungsmodellen. Die Zuschlagskalkulation berücksichtigt jedoch nur Durchschnittskosten. Korrekterweise müsste etwa der nicht verbrauchte Materialanteil dem Auftrag zugerechnet werden, ebenso wie längere Fertigungszeiten, höherer Ausschuss oder sonstige Komplexitätskosten, die durch nicht vorhandene Standardisierung im Wertschöpfungsprozess entstehen. Im Vertrieb verkauft man nun aber genau jene Aufträge, die nach den in Stein gemeißelten Gesetzen der Kalkulation positiv sind.

Wir von ACTUM helfen dabei, Licht ins Dunkel zu bringen

Im Rahmen unserer Performanceprogramme stellen wir mithilfe unserer bewährten Methodik die Kosten der Variantenvielfalt dar. Zunächst wird ein Variantenbaum mit den verkauften Mengen erstellt. Parallel dazu wird der Wertschöpfungsprozess dargestellt und durchleuchtet und ein Regelwerk für „gute“ und „schlechte“ Varianten interaktiv mit Ihrem Unternehmen erarbeitet. Wir schaffen Transparenz und ein Bewusstsein, wo sich Komplexitätskosten verstecken, bewerten diese und entwickeln ein System, das den richtigen Vertriebsfokus auf Basis von Fakten ermöglicht, wobei folgende Themen im Mittelpunkt stehen:

  • Vertriebsprozess: welche Regeln gelten für Angebote, wie unterschiedet man „gute“ von „schlechten“ Varianten?
  • Wie sieht der Variantenbaum aus, welche Mengen und Komplexitätskosten stehen dahinter?
  • Welche Konsequenzen haben Mindest­abnahme­mengen, Mindermengenzuschläge udgl.?
  • Wie geht die Fertigung die den erhöhten Komplexitätsanforderungen um?
  • Wie kommt man zu einem belastbaren Liefertermin?
  • Welche Auswirkungen ergeben sich im Bereich Aftersales, Ersatzteilhaltung usw.?
  • Welche Varianten braucht das Unternehmen tatsächlich, welche nicht?
  • Wie viel gebundenes Kapital steckt hinter der Komplexität und wie liquidiert man es?

 Fazit

Eine hohe Variantenbreite und die damit verbundene Komplexität ist per se weder gut noch schlecht, es kommt nur darauf an, ob man sich die Komplexität zu Nutze machen kann, indem man sie beherrscht, weil die damit verbundenen Variantenkosten richtig erkannt und dargestellt werden können. Ein Unternehmen, das in der Lage ist, die Komplexitätskosten der Variantenvielfalt differenziert darzustellen und dementsprechend zu verkaufen, wird einen Wettbewerbevorteil generieren, Unternehmen, die sich unter Zuhilfenahme veralteter Kalkulationsmethoden selbst anlügen, werden zwar bei Kunden (und Mitbewerbern) als flexible Alleskönner geliebt, Investoren aber unglücklich machen.

 

[Mag. Thomas Falkensammer]

Mag. Thomas Falkensammer
Manager

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