Schlechte Liefertermintreue als existenzielle Frage

Schlechte Liefertermintreue als existenzielle Frage

Produzierende Unternehmen mit Ertragsschwierigkeiten sehen sich zumeist nicht einigen wenigen Problemen, die man isoliert lösen könnte, gegenüber, sondern einem toxischen Mix aus unterschiedlichsten Problemen entlang der Supply Chain, die sich dann in Form langer Durchlaufzeiten, schlechter Liefertermintreue und am Ende zu geringer Deckungsbeiträge in Verbindung mit einem hohen Working Capital manifestieren.

In unserer täglichen Praxis sehen wir Probleme im Zusammenhang mit nicht zufriedenstellenden Auftragsdurchlaufzeiten bzw. schlechter Liefertermintreue recht häufig. Schwächen in diesem Bereich haben meist nachhaltig negative Auswirkungen auf die Wettbewerbsfähigkeit und werden daher sehr schnell zur existenziellen Frage. Dazu kommen meist noch etliche weitere Defizite in der Organisation, die vordergründig gar nicht mit dem Kernproblem zusammenhängen, dieses jedoch in Wahrheit sogar noch verstärken. Darunter fallen bspw. falsche oder fehlende Stammdaten, eine ungeeignete Kalkulation, die falsche Entscheidungen impliziert, mangelhafte Bestandsführung, nicht gebuchte Entnahmen von Rohmaterial, Fehler bei der Datenübertragung zwischen IT Systemen, oder eine ausufernde Variantenvielfalt, um nur einige zu nennen.

Die Komplexität verstellt den Blick auf das Wesentliche

Häufig werden dann einzelne Probleme als dominant erkannt und nennenswerte Ressourcen für die Lösung bereitgestellt, ohne jedoch die Abhängigkeiten innerhalb der Supply Chain zu berücksichtigen. Die isolierte, aus dem Zusammenhang gerissene Optimierung einzelner Prozessschritte wird daher nicht den gewünschten Effekt auf die Steierung der Wettbewerbsfähigkeit entwickeln können.

So kommt es etwa immer wieder vor, dass für die schlechte Liefertermintreue die Produktion als letzter Wertschöpfungsschritt verantwortlich gemacht wird. In Wahrheit sind es aber nur allzu oft Unzulänglichkeiten in der vorgelagerten Planung entlang der Supply Chain, deren Auswirkungen sich dann erst gegen Ende der Wertschöpfungskette zeigen.

Ein weiterer Klassiker, der immer wieder zu beobachten ist, ist der Reflex, auftretende Materialunterdeckungen dem Einkauf anzulasten, obwohl es auch hier meist Schwächen im vorgelagerten Planungsprozess sind, deren Ursachen nicht beim Einkauf zu suchen sind. Das Problem, den Kundentermin nicht halten zu können, kann dann, wie beide Beispiele verdeutlichen, meist nicht mehr oder nur mit enormem Aufwand behoben werden, wobei dies in aller Regel negative Rückkoppelungseffekte auf andere Aufträge zur Folge hat, die dann wiederum zu einem späteren Zeitpunkt zum Problem werden.

Unternehmen finden sich dann in einer Endlosschleife aus trouble-shooting und kurzfristigem Lindern von Symptomen wieder, ohne jedoch jemals die wahre Ursache des Problems beheben zu können.

Warum schaffen es viele nicht, diesen Teufelskreis zu durchbrechen?

Bei der Wiederherstellung der Ertragskraft stehen Unternehmen daher oft vor einer Unzahl an Problemen und sehen sprichwörtlich den Wald vor lauter Bäumen nicht. Die Erfahrung zeigt, dass es meist nicht zielführend ist, einzelne, sich in den Vordergrund drängende Themen lösen zu wollen, zumal es in einem Umfeld mit nicht klar definierten Prozessabläufen hunderte verschiedene Ursachen geben kann, die einen Liefertermin wackeln lassen. Kaum ist DAS Problem scheinbar gelöst, wackelt der nächste Termin und wieder beginnt die Fehlersuche von vorne und wieder werden einzelne Probleme als dominant identifiziert und man ist sicher, die wahre Ursache diesmal aber gefunden zu haben.

Wiederherstellung der Ertragskraft

Wir von ACTUM können dabei unterstützen, indem wir mit Hilfe unserer praxistauglichen Methodik den gesamten Kundenauftragsprozess analysieren und die Probleme entlang der Supply Chain sichtbar machen. Wir unterstützen dabei, die Komplexität beherrschbar zu machen, einen stringenten Prozess zu definieren und die richtigen Prioritäten bei der Fehlerbeseitigung zu setzen.

Eine integrierte Planung der Werkschöpfungsaktivitäten wird Auftragsdurchlaufzeiten verkürzen, durch eine verbesserte Liefertermintreue die Wettbewerbssituation verbessern und in letzter Konsequenz den Ertrag steigern.

Darüber hinaus werden kürzerere Auftragsdurchlaufzeiten auch eine Verkürzung des Cash-to-cash-cycle, also eine geringer Kapitalbindung im Unternehmen, zur Folge haben und somit die Liquidität steigern sowie den Bedarf an Fremdkapital reduzieren.

Fazit

Die Ursachen langer Durchlaufzeiten und schlechter Termintreue finden sich zumeist sehr frühzeitig in der Supply Chain und können durch sauber geplante und gelebte Prozesse gelöst werden. Das Herstellen von Transparenz und das Sichtbarmachen der Defizite entlang der Supply Chain stehen im Vordergrund. Danach sollten die Themen, die meist voneinander abhängen, priorisiert abgearbeitet werden. Es ist daher entscheidend, den Auftragsdurchlauf in seiner Gesamtheit entlang der Supply Chain zu betrachten und ganzheitlich zu optimieren, anstatt einzelne Prozessschritte aus dem Gesamtkontext zu reißen.

 

[Mag. Thomas Falkensammer]

Mag. Thomas Falkensammer
Manager

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